很多人知道日本稻盛和夫创办了2家世界五百强，但却不知道中国有一位曾担任4家500强央企的董事长宁高宁。
如今他已经六十多岁了，但仍然保持着一股向上的劲头和敏锐的市场洞察力，对于工作充满了热情和信心，让很多年轻人都自愧不如。
今天我们分享他对于领导力、战略、一把手承担的责任的解读，希望能对你有所启发。
所谓领导力，就是一把手做什么。
我经历几个公司，我也是在雾中行走，差不多40岁的时候逐步摸索走过来，逐步形成一些感受。
当反过来再看这个问题的时候，就形成了一些思考、一些想法、一些路径，几次试验过之后觉得原来应该这么做。
从华润公司说起，这个公司经过的转型，不是一般的转型，是彻底的转型、产业式的转型。华润最开始是个贸易企业，现在几乎到处都能看到华润，它可以做啤酒、医药，也可以做电力、地产，华润几乎做什么成什么。
中粮也是一样，经历了大的转型，从一个贸易公司转变成全产业链的企业。
中化这个公司更是经历了巨大的转变，彻底变成科技化企业，科技成为它唯一的驱动力，没有新技术不投资、没有新产品不投资，公司里研发变成了最主要的任务。企业规模也越来越大，成为世界领先的企业。
为什么能变成这样？
我觉得核心就是培养了一种文化，打造了一支团队，并且这种文化在不断延续，这个团队在不断前进。
所谓“领导力”，就是一把手做了什么，对团队起了什么作用。
从我自身来讲：
第一，每个工作都是组织安排的，和我没多大关系；
第二，有很多运气成分，不是只有我才能行；
第三，不能光说我自己，一定是团队的作用。
今天就按这样的思路，来讲一讲所谓的领导力，我有什么体会。
体会1：自己要很自信
自信，非常难。因为一纸任命下来，你就非常容易变成了一个领导、一个职务，这时，就会得到很多人的迎合。
但是我的体会是如果有100条路可以选，80条路可以选这个企业不会垮掉、也不会死掉的，平平常常能过，剩余的20条路可能只死掉15条，有5条是能做好。
不管你是董事长还是总经理，首先要认识到，你是一个最后的“责任者”。虽然现在都讲究集体决策，但很多程序后，你几乎还是唯一的“责任者”。
体会2：必须定好范围
我之前写过一本书，里面说了CEO能做什么、不能做什么。
比如一个项目完全是天马行空，有人就会选择退出不干了。
这时，作为决策者，你就要摒弃个人喜好，依据公司业务构成、发展阶段和团队的水平，做出整体的判断将项目推进。
我在临退休时开了一个会，有一个人的话我印象很深刻，他说“自己平时上班很轻松，有时候觉得自己没什么事干，就会琢磨还可以做点什么事”，这里就是要定义好自己能做什么。
体会3：要做好你自己
什么是做好自己？就是你的为人、见识、做事风格和待人的态度，甚至包括谈吐和对事情的看法，使得你成为这里自然的领导者。
我上大学时，宿舍里住8个人，住着住着就会有一个人，没有任命，但他的作风、为人就会获得别人的认可，成为宿舍的“领导者”。
但如果领导只是“领导”就完蛋了，领导人在公司里有五级：
所以，领导者的很多喜好会影响到公司，比如喜欢吃什么，喜欢什么运动，喜欢看什么样的书……都会影响到公司。
战略引领使命，用人导向落地
自己进到企业里要很自信，否则后面的事做不来。所谓“企业家”，本身要有勇气、有冒险、有担当的精神。
我相信所有成功的企业家都是一个系统管理者，不是只有简单的胆大。胆大的人多了，或者撞上什么发明，说不定下次就没有了。
1.找好定位，战略共识
当你在企业找好自己定位后，第一件事会做什么？我这里举的例子都是亲身经历过的。
比如我到中粮来，当时中粮的经营状况处在非常关键的环节。我说开个会，让大家谈了下家庭情况、成长经历、人生理想、工作目标和诉求等。
后来，我提了一个东西叫“体面生活”。
首先，“体面生活”要在合理范围内，比如，你会住不错的房子、开不错的车，老婆会穿不错的衣服，每年会度假，孩子会上不错的学校，生活衣食无忧。
其次，体面生活不能抢钱，要通过自己努力把公司做好。这就涉及到公司战略问题了。
布局战略就好似买车，将积极性调动起来，大家一起研究行业、产业，怎么调整怎么实施，这时会有一个不好的方面，就是抢资源，但总之积极性调动起来了。
再次，做战略资源分配、经营方式、考核评价和激励措施。虽然最后你所得到的回报（金钱）没有达到你的期望，但会让你自身的能力得到成长，生活状态、思维和思想也会比以前丰富。
最后回到第一个人生目标看，今年有没有达到目标，从而在企业内形成浑然一体的思维逻辑。
当时，我在中粮做了一个战略引领使命之旅。公司是个国企，垄断过，现在垄断没了，而且它没有成形的商业模式，没有可以赖以生存的资产。
往前走做什么？为什么这样做？战略应该怎么样？这就变成了大家不断讨论的过程。
我记得中粮有一年请了咨询公司来，给公司做诊断。
公司诊断以后，咨询公司说中粮很有意思，其他分不怎么高，但是“公司对战略的认识”这一项全员都很清楚，这个分很高。
这个很好，让员工知道公司在做什么，知道公司有宏大目标。
这不是建一般的房子，而是建大讲堂，我们要有宏伟的未来，实际上在逐步的实现。
公司发展了，团队发展了，收入提高了，个人也发展了，这样就算以后你离开公司，也会被人提拔被重用。
刚才讲的所谓的目标，人生目标也好、个人目标也好，总体是和公司的目标连在一起。
2.用人导向战略落地
做了一把手后，还要调整团队和调整经理人，说明你的用人导向。这也不是有意故意的，但是必须有一个清晰导向标准和决断式的团队调整。
在国有企业里，你把一个人提拔上去了，这个人选的好不好，干的好不好，这些都要想好，否则没有领导力。
比如，公司中层的经理人开会时，你不用过去就知道开会的氛围、开会能得出什么结论。这就团队调整，调整组织架构和管理体系支持战略。
3.战略决策的关键点
若想企业基业长青，我们就需要知道在什么地方抓住机会，进行战略决策。一般来说，有这几个关键点：
第一是市场环境的变化。
以华润为例，当时外贸企业放开，贸易公司可以自己做出口了，华润基本没有业务了，由此需要转型。
当然，你也可以不转型，但等着等着公司就没有了。比如过去纺织品最大，现在很小了，再比如工艺品没有了，很多公司合在一起了。为什么现在只有中化、中粮、华润、五矿等等，就是做了转型，有了新投资，这就是适应了市场环境变化。
第二是商业模式。
因为市场环境变化，使得所有没有附加值的模式没有了。比如中粮通过全球并购，把粮源和消费品连在一起，商业模式完成改变了，公司结构也改变了，完全不同了。
第三是行业选择转变。
举个例子，华润超市做的不好，到现在好一点了。当时在华润提出了4个5，就是5年时间投资50亿，做到500亿销售额。虽然它是个不成功的例子，但是有行业转变的决心。
去年年底华润人做培训，他们拿出了我在20年前写的“华润万家是什么”的内部讲话学习讨论。
他们说当时分析是很对的，只是没有想到互联网技术的进步，电子商务的进步，使整个新零售模式完全不一样。
第四个是区域跨越。
这属于国际化，典型的战略机会。比如中粮通过海外并购，一下就变成国际性的粮食公司，是上百个国家的粮食团队并在一起了，这样就成为国际化了。
第五是架构重组。
专业化的重组带来的转变是很大的。中化前年并购了山东鲁西，是一个化工企业。通过并购，可以彻底把战略丰富、修正、补齐或者提升。但是这里又很复杂，有非常复杂的决策体系、非常多的规定。
第六是技术升级。
技术升级是战略转变，通过战略转变成一个技术型的公司。中化能够存在都是因为技术，在2018年的时候，中化已经开始做技术转型和技术升级了，使它转变成技术型公司。
一把手的3个责任
1.主动做事
主动做事是战略，是非常重要的责任。如果你在公司里只是守摊，就没有起到领导力的战略驱动、启动、改革和升级的作用。
所有企业的领导人，能在企业里留下一点商业模式，是因为在关键时刻挺身而出做了启动或者引领战略。
2.激励机制和考核评价
在中粮在好多年前，有次开会，他们给我提意见，说我没有什么刚性，之前把他骂过一顿，但没动他，说我心太软了。
作为领导一开始心会硬一点，后来随着越来越熟悉，你会知道他的不容易，会同情他，所以最后说两句就算了。
但人家提出来说这样不行，那怎么办？所以就末位淘汰。后来说好，奖励用超额利润奖励，淘汰用5%的淘汰。
后来出现非常有意思的现象，中粮可以被淘汰的经理人有50多个。
在某个业务一把手开会，分5组讨论，每个组10个人先讨论，讨论半天，讨论完之后每个组发言，同不同意，为什么同意，什么理由，5个组全部同意写在黑板上。
同意就上了末位淘汰，5%的话就是2.5-3个人，每年5%里有2.5-3个人被减掉。
这个不是因为犯错误，不算贪污腐败，就是你排位和评价不好，这主观性就比较强了。后来我就问大家这样可不可以？
当时全场很静，我又问可不可以？后面一位喊话了，行，10%也行。我说你们都同意吗？后面又喊了一句都同意。我说那就这么执行了。
我觉得这项考核还是起了很好的作用，因为中粮到现在他们自己制定出来了。
但是，国有企业有一些问题，一般这种做法在国外企业，“淘汰”后人就走了，咱们是“淘汰”后职务没那么重要了，人还在企业里。
但是，一年2.5-3个人可以，2年6个人，3年10个人，公司里面这种人多了，就会形成一种力量。
后来又想了很多办法，比如让他们做董事、巡视，所以这个事情具有两面性。
除了ROE（资本金回报率）这种末尾淘汰考核，中粮还有GPS激励机制，就是增长性利润分享，能拿到这个奖励的人不到15%，这15%的人会有比较大的金额，会超出他们一般奖励的几倍以上，让他们有一个努力的突破性的目标。
3.关键时刻，做复杂局面的“解扣者”
作为所谓的领导者，要在关键时刻起到作用。
比如投资失败了，你对失败是什么态度。
我认为，首先得承担责任。但有好多人会不愿意去处理这件事，因为他们认为不管怎么处理都没有好事，已经失败了，只会搞的更差，最后烂到我这儿了。
这时，就是你作为领导人担当的时候。我的经验是，无论是担当，还是处理问题，但责任是要分清的。用力把责任承担好，就会变成你对团队的带动力。
比如期货交易，亏了50亿，亏完之后，按照规定已经超出决策范围金额了，上面看到亏成这样，是平常处理掉还是继续持有？
我接手继续做责任就是我的了，因为市场在波动无法判断好坏。这种情况下，作为领导人，要真正站出来。
第一，考验眼光水平，第二，考验意志和担当。
如果你没有这个领导力，说不咸不淡的话，谁也不知道如何处理。再一个，业务之间出现矛盾的时候，比如对财务资源的争夺，对协同方式的不同意见，对评价问题的不公平......
这种问题，在公司里如果不能及时解决，就会一团乱，你必须做到快速解决，见“扣”就解，直到公司最后没有“扣”了。
做一个有“人感”的人
在组织里，管资产、管上市、管融资都可以做，最难的是管理人，耗费最多的精力。
我一直说不能把人和物、业务、资产混在一起来看，人一定要分开来看。
做所有的事情都要假设有“人”，投资有人，并购有人，做新业务的研发要有人。这里还涉及到怎么评价人、考核人。
华润最早有六项硬标准，六项软标准，中粮有九项各种维度的标准，你会发现人力资源部也好、董事会也好，写的标准很难套在人身上去用。
比如，什么叫专业创新？怎么评价？只能靠打分，30个人打分会怎么样，就不会很准。所以，在这里面有一样东西是必须具备的，就是“人感”。
有了人感，就像你去买衣服，摸摸衣服的手感，虽然还没有穿上，大约就知道穿上是什么感觉。所以，“人感”是对人非常重要的判断依据。
如何评价一个人，这里没有道德判断，没有好坏，只是他适合做什么。
山东人适合什么，山西人适合什么，广东人适合什么本来就不一样；长的高的、矮的，家庭环境、经济环境不一样的，出来做的事情也会不一样。
这样分析了半天，最后还有40%以上的人用错了，而错误的用人大约影响这个业务3年。纠正完了3年基本要换掉，1个人接手工作不太行，一般年底才知道，只能明年再换他，第二年换了，第三年来了新人再接班，再搞3年，这就是“人感”带来的重要影响。
一把手要具备的3大素质
1.主动学习，提升认知
你的认知就是对企业的引领。
企业的经理要求是均衡性比较强的人。我在中粮的时候写过“用人的九个标准”，讲了什么样人才能做管理，不过还没写完，但基本是下面这些内容，如果你都能做到，就是一个合格的经理人。
比如说97项的“自我驱动”，有没有它？我累了想休息一会，有活让别人干可以不？我觉得那你可以别做CEO了。这些要求是比较综合的，但是这里强调一个“认知”。
什么叫认知？认识过程是主观客观化的过程，即主观反映客观，使客观表现在主观中。
你对行业的认识、战略创新的认识，对管理中人性的认识，对政策环境的认识，都应该有了解。
你的认知水平影响了对企业的引领方向。你要主动接收信息和去学习，有意识搜集知识体系里的东西，再拿着带领企业往前走。
2.始终保持乐观
你的态度就是企业的文化。最近郁亮（万科董事会主席）说的一点很好：悲观就是一个情绪，乐观是一个方法。悲观的情绪就是不干了，乐观的情绪就是想什么就做什么。
作为企业的CEO，公司的一把手，要保持持续乐观，即使心理不乐观也要表现出乐观，因为任何环境都是不可控的，每天都有很多困难，每天都有很多困扰，你提出一个，下面会反馈10个给你。
所有对环境的变化，对你来讲都只是给你提供经营条件，你必须在这个环境下经营好。乐观的人无论盈利100亿还是10亿，都会保持乐观。
3.放得开
除了乐观，还要洒脱、幽默、放得开，很紧张导致什么事情也不敢做，这一点对成长性企业是很关键的因素。
我曾经说过，有好的亏损，有坏的盈利。有人问，盈利还有坏的？比如，有些项目占用了很多资源，做了不好的商业模式，虽然表明盈利了，实际上风险在后面。
几乎所有的企业都是从亏损里爬出来的。
比如，中粮的肉食上市了，现在做的不太大，但是做的还不错。当时在亏损，就有人就问，亏损了为什么还干？
我说哪有企业上市就赚钱了，这个东西不投怎么赚钱。现在虽然投了8亿，但外边投资基金给我们估值的是30亿。
这种情况下，使得团队在这样的环境之下，从亏损一路做起来，而这里怎么激励团队，给不给方向，亏损怎么办，从一开始亏现金，到后来只亏盈利（因为折去了什么东西）。
再到后来又盈利，回报率升高，再到来上市，一路走过来需要5年时间或者可能更长。
如果做领导者不能支持这样的企业，你可能就不用做了，因为所有的企业都是这样成长起来的。
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